在企业进入市场经济之后，企业之间的竞争已不可避免。竞争说到底，就是人才的竞争。谁拥有人才，谁就会在激烈的商战中获胜。这是一个不争的事实。为此，许多有识的企业家无不在招纳人才、使用人才上下功夫。这成为他们把企业搞活、做大、做强、做长久的法宝。我们应当看到，在这种残酷的竞争面前，国有企业却存在着某种劣势。这种劣势当然是由多方面原因造成的，比如：体制方面的、机制方面的，当然还有传统计划经济的影响等。尽管如此，国有企业并非束手无策、一筹莫展。如果真正能从思想上高度重视，从政策上给予足够的倾斜，从制度上给予可靠的保证，从情感上给予更多的关爱，那么，企业人才的流失就不会那么严重。

为人才搭建“舞台”

近10年来，企业的改革在不断地深化，人事分配制度改革也在不断地加大力度，从而极大地促进了企业经济的发展，并取得了一定的成效。但是，应当看到，我们改革的目光并没有放得很远，在力度上还显得很弱。真正在思想观念上从计划经济的模式中走出来，站在企业未来和发展的视角上看人才，敢于大胆而不是形式地打破平均主义和大锅饭，还有较大的差距。企业人事分配制度的改革，应当从真正意义上向高科技人才倾斜，彻底摒弃改革中那种“怕”的思想，舍得资金的投入，对出类拔萃的技术骨干要重奖，要真正拉大分配差距。让技术能手有较高的收入，消除后顾之忧，使其甘心情愿为企业作奉献。同时，敢于给人才亮家底、说真话、办实事，才会留住人才、吸引人才。这样，人才在重用中才会得到自我价值的实现，企业也会在发展中实现双赢。

从思想上真正摒弃论资排辈思想，不拘一格用人才。这是老话题了。然而，在一些国有和非公企业里，由于历史的原因，在这个特殊的群体中，“论资排辈”总是在一些关键的时候默默地起着作用。在照顾和关系的掩盖下，不正常的事情反而变得正常了。此时，人才的自尊心受到了极大的伤害。

敢于给人才以施展才能的舞台。这个舞台的搭建需要一种勇气。有时需要拆除旧台子，这绝不是凭着一个“敢”字了得，而是要在人才管理上有一种创新的思维。日本当代著名的经营管理学家土光敏夫，对人才使用有着精辟的论述：人往往不是有这个能力才担负这个职务，而是担任了这个职务才发挥了能力。在工作安排上，要实行重任主义。我们的许多人才，很难得到这种重任的机会。海尔集团首席执行官张瑞敏在用人时，采取的是“赛马不相马”。他的人才观是“人人是人才”。你有多大能力，我就给你多大舞台。作为领导，可以不知道你的短处，但不可不知道你的长处。几年来，海尔在这种尊重人才的用人机制中，使人才在“赛马”中脱颖而出。

创造一个公开、公平、公正的用人环境。真正坚持任人唯贤而不是任人唯亲。创造一个和谐的人才竞争环境，关键在于有一个有远见、持公心、爱人才的领导。他的一言一行直接对企业环境产生着或好或坏的影响，人才心情的好坏、未来的去或留，都会由此生发出直接或间接的结果。有不少人才离开，一个很简单的原因就是要改变环境。这种因素看似简单，也很复杂；说复杂，其实也很简单。就是在这种环境里，不适合我的发展，必须走人。这种极为狭隘和简单的分析，怎一个“钱”字了得！人才走了，损失的只能是企业。

重视人才队伍建设

在企业改革不断深化的过程中，企业的机制转换、各种制度的修订也在逐渐地完善。通过动态管理，不断地适应着生产力发展的需要。但在人力资源管理中，却出现了一个工作链条上的脱节，致使人才的流失，成为无人问津的空白地带。技术人才的培养更是后继乏人 。应当说，工作中出现某种失误或是空白都是非常正常的事情。可怕的是事情的出现无人理会，反而当成了习以为常和无法左右，看之任之或一筹莫展。要遏制这种令人心痛的人才流失现象，从管理角度来说，需要重视如下三方面的工作。

一是要完善干部考评制度。将人才管理纳入对基层干部工作业绩考核之中，视为与他们的经营目标、经济效益同等重要。这样的挂钩，对人才的流失就有了一种责任。当然，这种责任除了目标考核的硬管理之外，更重要的是人才环境的软管理。企业法人是否创造了一个留住人才的环境？有没有这方面的制度？在平常的工作中，重知识、重人才有无具体体现？在以身作则方面是不是任人唯贤？对人才的使用是否与专业不对口等等。如果没有一个对干部的考核制度，那么人才管理将会处于一个脱节的状态：选才部门只管选，不管用；用才部门只管用，不重用。人才处于一种管与不管的夹缝，更何谈留住人才？

二是搞好人才的梯队建设，夯实企业持续发展的后劲。企业在干部管理上有一整套的后备干部培养办法。在技术人才的培养上，理应予以借鉴。在企业里，干部队伍和技术骨干队伍是同等重要的。当我们与在一线工作的劳模聊起人才的话题时，他们普遍担忧现在的许多年轻人不愿意学技术。试想，一旦老师傅们退休了，我们的年轻人能不能担起重任？将丰富的经验和技术绝活承继下来？现在很多企业每年由共青团或工会主办的技能大赛、岗位练兵活动都是一个很好的做法，值得提倡，应当作为一种企业发展的长效机制将其制度化、规范化。

三是搞好培训。从企业长远发展战略考虑，应制订一个长远的技术人才培训计划，真正从行动上将企业办成一个学习型企业，而不是仅停留在口头上。这样，企业发展才会有后劲。许多企业都有这样成功的经验。例如，宝石集团提出“以人品制造精品”的企业理念，不断地在塑造人品上下功夫。他们十分注重培训，上至董事长下至普通员工，走出去、请进来、分层次、多渠道、全方位地进行了各种形式的培训，送员工到名校深造，请专家到宝石授课，宝石人的整体素质有了大幅度的提升。不少科技人员，纷纷从北京、大连、西安、上海等地来到宝石，从事研发工作，其中不少人就冲着“以人品制造精品”这个精神来的。中德合办杭州应用工程学院选择宝石作为教育基地。培训成为宝石打造“学习型企业”的敲门砖。又如，杰克集团认为“培训是永不折旧的投资”。公司在台州市技校开设“杰克班”，专门培训技术熟练工，与宁波建峰管理技术学院签订长期合作合同，分期分批送管理干部接受APC培训。选送优秀员工和管理干部赴清华大学、上海交大等高等学府深造。鼓励一般员工利用业余时间到附近高校“充电”。如此多种形式的培训，极大地提高了企业员工队伍的整体素质水平。

构筑人才队伍系统工程

企业文化管理是“以人为本”的管理。说白了，就是要管住“魂”。作为软管理，企业文化又是一种心灵的契约。它是非制度性的因素，通过心理暗示，约束和激励员工的行为。这样一种先进的管理，需要的是企业高层领导者能够敞开心扉，和人才进行心灵与心灵的沟通。人才的心灵要靠真诚的投入和情感的打动。这样才能摸准人才的思想脉搏，在心灵上找到共同的契约。

在留住人才、用好人才、培养人才这个问题上，文化这个心灵契约还是可以奏效的。一是暖心，就是暖人之心。用真情化解新入厂大学生那种对择业、对前途、对未来的迷茫和困惑。让他们真正从内心感到有一种回家的感觉，而不是“客栈“。这种感觉应当是自始至终、从上到下的。特别是大学生们的心态变化快、差异大，所以思想政治工作就要有时效性和针对性。二是爱心，就是爱才之心。对人才的爱应是发自内心的，不应是淡然处之，更不能忌贤妒能。应从企业或部门的长远利益出发考虑问题。那种求才若渴的心态，肯定是远离功利的。爱，需要有一种关爱之心。诸如关心员工生活、学习，包括他们的家庭、婚姻等。一句话，就是要全力解决员工的后顾之忧。这样为之，人才的心才可能稳定下来。三是公心，就是公正、公平、公开之心。三“公”，归结成一句话，就是说话办事要把心放在中间，不偏不倚。对于人才，更需要这样做。

实践证明，能让员工心动的是口号，能让他们相信的是行为，而让他们信奉一生的则是企业的灵魂。这样一个管“魂”的工程，企业的各级干部能否把自己的“魂”与企业拴在一起，是企业成败的关键所在。如果企业的各级干部都能像对待自己的家业那样精心地去管理企业，企业效益上去了，员工又能分享到企业成长所带来的利益，那时，人才还想走吗？他会铁了心地去为这样的企业工作一辈子。这是企业留住人才的至高境界。

有专家指出：中国经济的希望还在于国企和非公企业。我们的企业有自身的优势，尤其是技术人才可以接触到核心的研发技术，成长的机会更多。而外企的核心技术在国外。我们的企业如果能够借鉴外企的用人机制，杜绝那些在用人方面的各种不正之风，彻底转变观念，搞活用人机制，从复杂的社会关系网中解脱出来，不搞论资排辈，坚持不拘一格地保护和利用好现有的人才，给员工更多的学习培训机会，把企业的经济效益搞上去，我们的企业留住人才就不会成为问题。我们的企业一定会重新成为吸引人才、留住人才的吸“才”石，再度成为人才创业的乐园。